¿Dónde Competir? … O No…Difícil Decisión

Parece fácil, pero la decisión de ¿Dónde competir? es una de las decisiones más difíciles que tienen que tomar los empresarios y gerentes. Una mala decisión le puede costar carísimo a la empresa y quemar hasta a sus mejores talentos.

La decisión de ¿Dónde Competir? empieza con el CEO de la compañía, pero la hereda el CMO, que en adelante deberá proponer en que negocios entrar, en cuáles no y en muchos casos de que negocios habrá que retirarse, quizás la decisión más difícil de todas.

Ojalá fuera como en los deportes, pero no, es más complicado. En los deportes uno elije basado en sus fortalezas, harto entrenamiento, y ya se sabe con quién va a competir, en que eventos, donde, cuando, etc. No aparecen competidores de la nada, ni hay disrupciones que hagan obsoleta a la categoría.

En los negocios es mucho más complicado, pero tenemos unos tips para aliviar todo ese stress.

¿Dónde Competir?

Es necesario definir claramente donde se va a competir, lo que requiere hacer varias elecciones, tal como proponen A.G. Lafley (ex – P&G) y Roger L. Martin (Dean, Rotman School of Management), entre ellas:

• Geográfica
• Tipo de Producto
• Segmento de Consumidores
• Canal de Distribución
• Nivel de Integración Vertical de la Producción

No hacer estas elecciones y pretender servir a todos los clientes en todo lado es una fórmula segura para el fracaso.

De acuerdo con esta dupla, los tres errores más comunes entre los gerentes son:

1. Pensar que su producto es para todos los clientes, lo que termina en no atender bien ninguna necesidad. Hay que ser explícitos en donde se va a competir y donde no.
2. Pensar que entrar vía adquisiciones les asegura el lugar, sin tener en cuenta que el ingreso a una industria atractiva viene con sobreprecio y que las estrategias y capacidades que requiere la nueva industria pueden ser sustancialmente diferentes a las que se poseen.
3. Pensar que se tienen que mantener en el negocio en el que están a toda costa, lo que se convierte en una excusa para un mediocre performance.

Asimismo, en su libro “Playing to Win” recomiendan:

• No descartar a la ligera a industrias por considerarlas estructuralmente no atractivas, por lo general se puede encontrar un segmento atractivo en el que se puede competir y ganar.
• No atacar frontalmente, cabeza a cabeza, a su más fuerte competidor, ni abrir múltiples frentes de batalla al mismo tiempo.

Lo que hemos visto entre nuestros alumnos y clientes es una resistencia para elegir donde no participar, por el gran temor a perder oportunidades de negocios. Cuando lo que están haciendo en la práctica es todo lo contrario, al no elegir están limitando sus oportunidades de negocios.

Irónicamente, al no elegir donde no entrar están limitando sus oportunidades de crecimiento a ese segmento, si lo eliminaran abrirían un nuevo mundo de posibilidades.

Otro enfoque interesante para elegir es el de la orientación a la demanda.

Orientación a la Demanda

Otra propuesta interesante es la de Rick Kash & David Calhoun, en su libro: “How Companies Win” (Profiting from Demand Driven Models, No Matter What Business You are In).

Ellos, basan su propuesta en la dinámica de la demanda, recomiendan no limitarse a la demanda actual, sino detectar:

• la demanda latente y
• la demanda emergente.

Mencionan como el ejemplo clásico de demanda latente a Google, los consumidores no sabían que querían Google…hasta que lo vieron. Mientras que citan a Twitter como el ejemplo de demanda emergente. Los usuarios de “smart phones” que se habían pasado la década con los emails, instant messages y el chat de Facebook, encontraban su siguiente paso, la simpleza de un texto de 140 caracteres.

Para estos autores la clave está en migrar del enfoque de orientación a la oferta al de la demanda, focalizando en los clientes más rentables.

Así, mientras que la competencia está ocupada con la demanda actual, las empresas ganadoras están trabajando en la demanda latente y emergente, proyectándose al futuro, reemplazando los segmentos del mercado (demográficos y psicográficos) por “demand profit pools” (rentabilidad de grupos de demanda).

Según refieren, ganar significa tener éxito en:

• Identificar los más valiosos “DPP – demand profit pools”
• Alinear sus marcas, productos, mensajes y recursos para captar una porción incremental de los más grandes “demand profit pools”
• Innovar los productos y servicios correctos para los clientes en estos” DPP”
• Fijar la estrategia de precios que coincida con las expectativas de los clientes
• Desarrollar la estrategia de branding, marketing, empaque y canales de distribución que coincida con las percepciones y estilos de vida de los miembros de estos “DPP”

Es decir, se requiere tener una compresión propietaria de la demanda actual, latente y emergente de los “demand profit pools” y alinearlos con el modelo de negocios que mejor permita competir en ellos.

Otro enfoque que consideramos les puede ser útil para decidir donde competir es el de identificar los puntos de inflexión en los negocios antes que sucedan, de manera de estar siempre un paso delante de los competidores.

Identificar los Puntos de Inflexión en Negocios Antes que Sucedan

Un “Punto de Inflexión Estratégico” es el momento en la vida de un negocio, cuando sus fundamentos están a punto de cambiar. Identificar ese punto es la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Según refiere Rita McGrath, en su libro “Seen around the Corners” (How to Spot Inflection Points in Business Before they Happen), estos puntos on destructores de negocios existentes, pero creadores de nuevos espacios, en la medida que destruyen tecnología obsoleta, así como modelos de negocios.

Para esta profesora del Columbia Business School, que fue rankeada como la número 1 en estrategias por los Thinkers 50, los desencadenantes donde se pueden encontrar los puntos de inflexión son:

• Cambio Tecnológico
• Cambios Regulatorios
• Posibilidades Sociales
• Cambios Demográficos
• Nuevas Conexiones (como las disrupciones digitales)
• Cambios Políticos, entre otros…

Amazon seria un ejemplo de empresa que se ha sabido manejar con los puntos de inflexión, IBM que los habría reconocido muy tarde y Blockbuster ni los vio pasar, al punto que la volvieron irrelevante.

Identifica cuatro etapas básicas en el desarrollo de los puntos de inflexión:

Hype: señales de alerta, mal momento para entrar
Dismissive: etapa de desestimación, pero la oportunidad esta ahí
Emergent: se empiezan a notar los cambios, momento de generar opciones
Maturity: Los cambios son obvios para todos

Las empresas deben entender bien estas etapas, seguir la secuencia y entrar cuando sea el mejor momento o reconocer el momento para hacer cambios para que no les pase lo que a Nokia.

Aclara Rita McGrath, en el 2007 Nokia tenia el 49.4% del mercado global, y Fortune publicaba el articulo “Nokia: A Billion Customers-Can Anyone Catch the Cell Phone King?” Las señales de alerta sobre su fracaso estaban dadas, a inicios de ese mismo año había ingresado el iPhone de Apple y la plataforma de Android, pero Nokia ni Fortune las vieron.

Sucede hasta en las Mejores Familias

Para Rita McGrath, Microsoft falló en comprender las cinco tendencias tecnológicas más importantes del siglo XXI:

• En búsqueda, perdió contra Google
• En Smartphones, perdió contra Apple
• En Sistemas Operativos Móviles, perdió contra Google y Apple
• En Medios, perdió contra Apple/Netflix
• En la Nube, perdió contra Amazon

Al parecer habrían aceptado que se les pasaron los puntos de inflexión en búsqueda, sistemas operativos móviles y Medios, no así en smartphones y en la nube.

En la nube, aunque muy distante, le están haciendo la pelea a Amazon y acaban de ganar un contrato con el gobierno que podría representar un negocio de 10,000 millones, batalla que Jeff Bezos ha llevado a las cortes por sentir interferencia de la Casa Blanca en esa decisión.

Con los smartphones la historia fue diferente, pensaron que con la adquisición de Nokia cortarían camino, compraron el negocio por más de $7,000 millones, pero Satya Nadella acepto que su momento de inflexión había pasado y decidió hacer write-off de la inversión y venderlo.

Siguiente Paso

Aunque existen puntos de coincidencias en los enfoques que hemos presentado, nuestra recomendación es considerarlos como tres fases consecutivas.

Así tendríamos:

• 1ra Fase: Segmentación
• 2da Fase: Orientación a la Demanda
• 3ra Fase: Puntos de Inflexión

La fase de segmentación, a pesar de que P&G la manejo con un consultor externo por más de 10 años, podría manejarse internamente, con el equipo de marketing. Esta fase permite asegurarse que la empresa se mantendrá competitiva en la categoría de producto y con su segmento. Es una fase de explotación de recursos y habilidades.

La fase de Orientación a la demanda focaliza en demanda latente y emergente. De una u otra forma, la demanda actual ya ha sido cubierta en la primera fase. Esta fase es más de descubrimientos y nuevas propuestas. Es un enfoque diferente, ya que reemplaza los segmentos por la rentabilidad de los grupos de demanda, a los que también llaman piscinas de demanda. Es recomendable formar otro equipo, que no sea responsable del día a día, del actual portafolio de productos, en el que se incluya un consultor externo. Es una fase de generación de proyectos.

La fase de Puntos de Inflexión es más de observación, exploración y follow- up. Acá el “timing” es vital. Hay que estar listos para cuando se empiezan a notar los cambios, pero antes que sean evidentes para todos. El mismo equipo de la segunda fase podría hacerse cargo de la tercera.

Cumplir con estas tres fases los ayudará a ser más competitivos, maximizar los ingresos con los productos actuales y mejoras en los mismos; y a desarrollar toda una nueva oferta.

Asimismo, permite ver claramente donde competir, donde no y que negocios se deben abandonar, por más doloroso que esto sea.

Alberto M Merino de Souza
Consultant/ Speaker/ Blogger/Author
CEO – Differex Value
https://www.differexvalue.com/blog/
Miami Beach, Enero 27, 2020

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