¿Cómo una Mala Estrategia de Precios Pone en Peligro el Futuro de la Empresa?

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¿Es buena la estrategia de precios de Uber? Para Wall Street parece que sí, de lo contrario no se explica el valor con el que debutó la empresa, estimado en $75,400 millones, lo que la colocó como la más valiosa empresa al hacerse pública. Ello, a pesar de venir perdiendo dinero desde hace 6 años.

Kantar Millward Brown también parece aprobarla, tiene a la marca entre las top 100 Marcas Globales, en su reporte BrandZ Global 2019. Uber aparece en puesto # 53, con un valor de $ 24,206 millones, por encima de Mercedes Benz y BMV, que la siguen en el ranking. También figura en el reporte como la octava marca de mayor crecimiento, creció 51% versus el ranking del año anterior cuando registró un valor de $16,045 millones.

Por el lado de la demanda, los clientes aparentemente están divididos, una parte, los usuarios frecuentes, están muy contentos con los precios que van muy por debajo del precio de los taxis; mientras que la otra parte lo utiliza cuando están en promoción.

Por el lado de la oferta ¿qué dicen los choferes? A quien le importa, son descartables, los van a reemplazar por los autos autónomos. Al menos ese es el sueño de los inversionistas, que consideran que el costo de los choferes es muy alto.

Conectando Mercados

Es indiscutible la eficiencia de Uber al conectar dos mercados, a los choferes con los pasajeros, a través de su plataforma. Para lograrlo ha debido de invertir grandes sumas de dinero, para adquirir los choferes y atraer a los pasajeros. Uber toma entre el 20% y 30% de la tarifa y ha ido incrementado este porcentaje durante el tiempo. Así mismo, ha ido agregando nuevos servicios, con mejores márgenes.

Pero el gigante tecnológico, no ha mostrado esa eficiencia en los resultados. Según refiere CBInsights, en el 2018 Uber hizo $41,500 millones por viajes, lo que le generó ingresos por $9,200 millones y pérdidas por $3,000 millones. En el 2017 registró pérdidas por $4,500 millones y perdió $3,000 millones durante el 2016. Estas pérdidas son consideradas por los analistas como extremadamente altas dado el grado de madurez del negocio, los bajos fees que les paga a sus choferes, el IPO y su lento crecimiento.

Uber ofrece tres servicios para movilizar a sus pasajeros, UberX, Pool y Pool Express, siendo el 80% de sus viajes UberX, según señala CBInsights.  Hasta el 2017, el 46% de sus viajes eran de menos de tres millas. El pool es la gran apuesta de Uber para mejorar sus ingresos, espera que le permita captar de 2 a 4 veces más de ingresos, ya que le pagan al chofer por millas recorridas y no por lo que pagan sus pasajeros. sólo les pagan $0.50 por pasajero adicional, si esta comprendido en la misma ruta, todo lo demás queda para la empresa.

Otro nuevo servicio es Uber Eats, la “food delivery app”, que se ha convertido en la unidad de negocios de mayor crecimiento y mayor rentabilidad. La empresa tiene registrados mas de 220,000 restaurantes en más de 500 ciudades. En el 2018 Uber Eats generó ventas por $7,900 millones, lo que le representó ingresos por $1,500 millones, el 13% de los ingresos totales. Uber Eats le arrebató el liderazgo a GrubHub. Uber Eats genera ingresos por: “delivery fee”, un porcentaje de la tarifa del chofer y 30% de la orden del restaurante.

Así, Con Uber Pools la empresa mete más pasajeros al carro y con Uber Eats mueve más que pasajeros (comidas).

Los costos de la compañía se han disparado básicamente por dos factores: su expansión geográfica y su pobre retención de choferes, lo que incrementa los costos de marketing, vetas y promoción en reclutar choferes. sólo en el 2018 Uber gastó más de $3,100 millones en ventas y marketing, además de $900 millones en incentivos para choferes. A esto hay que agregar los costos de la incorporación de bicicletas, “scooters” y nuevas opciones de transporte público que ha venido agregando a su plataforma.

Según refiere la prensa especializada, la expansión geográfica le ha salido muy cara a Uber. La categoría en la que compiten, “ride sharing” es un “commodity” y los competidores en el exterior están dispuestos a tener menores ingresos y mayores costos, para hacer más difícil la penetración de Uber en sus respectivos mercados.

Uber invirtió más de $2,000 millones en China en su afán superar regulaciones locales, contratar choferes y atraer clientes a su plataforma. Pero, no pudo con el competidor local Didi Chuxing. Así, en el 2016 se tuvo que retirar del mercado, vendiéndole su operación local, al competidor chino a cambio del 17.7% de la empresa. En el 2017 también se retiró de Rusia, fusionándose con Yandex. Su expansión en el sudeste asiático también terminó, no pudo con el competidor regional Grab que levantó $2,000 millones para asegurar su mercado. Las regulaciones locales y el desconocimiento de los mercados externos han sido el principal dolor de cabeza en su estrategia de expansión global, afectando seriamente los costos.

Por otro lado, Uber ha invertido más de $2,000 millones en los autos autónomos y esa unidad pierde entre $125 millones y $200 millones por cuatrimestre según reporta “The Information”.

Las apuestas de Uber para el futuro son sus “scooters” y los autos autónomos.

¿Qué pasa con la oferta?

Uber no les paga a los choferes como empleados, ellos son “independent contractors”, no tiene flota de carros (son de los choferes), no tiene activos físicos, sólo facilita que se encuentren la oferta y la demanda, y toma una tajada por el servicio.

Pero, los choferes son el costo más alto de la empresa y esa tajada le parece muy poco, tanto a la empresa como a sus inversionistas, así que están tratando de mejorar su margen reduciendo las ganancias de los choferes y lanzando nuevos servicios. En sus inicios esa tajada era de 25%, pero la han ido incrementado al cambiar el modo de pago, al pasar de sistema de comisión a fee por millas recorridas, y con el lanzamiento del servicio de Pool.

No solo eso, en su afán por mejorar su “perfomance” financiero, en Uber anunciaron que van a reducir sus incentivos a los choferes, por lo que esperan se dé un mayor grado de insatisfacción entre ellos. Esto representa un nuevo peligro para la empresa, ya que si el chofer no está contento será difícil que ofrezca un buen servicio.

Así, mientras que la mayoría de las compañías de software es cuidadosa con la retención, a Uber parece no importarle, ya que quema los choferes a una tasa de 13%.

Esto ha dado lugar, según reportó CBInsights, que sólo el 20% de los choferes se mantenga en la plataforma por más de un año. Con los choferes que se quedan Uber recupera el costo de adquisición de clientes en tres meses, pero quemando el 12.5% por mes pierde un tercio de sus choferes cada tres meses. A este ritmo, los analistas estiman que serán más los choferes que están desertando, que los que estén ingresando a la plataforma, lo que limitaría las posibilidades de crecimiento de la empresa.

Con el fracaso de Uber en su expansión territorial, en China, Rusia y Sudeste Asiático, y la baja penetración en el mercado local (USA), donde sólo el 15% de la población utiliza Uber, ¿no tiene más sentido apostar por una mayor penetración en USA? ¿Cómo pretenden lograrlo si están ahuyentando a los choferes?

Aparentemente, consideran que lo 4 millones de choferes que tienen hoy son suficientes y el problema sería resuelto con los autos autónomos, que les permitirían quedarse hasta con el 75% de las tarifas.

Y, aunque los costos en reclutar choferes han bajado significativamente, siguen gastando miles de millones en conseguir nuevos choferes, entre incentivos y financiación de sus autos. El costo de adquisición de choferes ha sido uno de los más grandes para la empresa. En sus inicios se llegó a pagar hasta $5,000 por reclutar un chofer, hoy pagan solo $10 por chofer referido.

Algunos analistas consideran que los precios “Surge”, con recargo, que ayudan a atender los horarios de alta demanda, atrayendo más choferes, son lo suficientemente atractivos como para tener contentos a los choferes. En “Business Strategy Hub” un portal que realiza análisis SWOT, consideran que la llamada “Dynamic Pricing Strategy” (a mayor demanda, mayor precio) ha sido beneficiosa para los choferes y para la industria.

Pero del dicho al hecho hay mucho trecho. De igual manera, se comenta que Uber les dice a sus choferes que podrían hacer hasta $90,000 al año, pero los reportes muestran que estarían haciendo sólo $10 por hora después de gastos, lo que los deja debajo de la línea de pobreza en US. De ser así, con estas medidas Uber podría estar matando a la gallina de los huevos de oro.

¿Qué pasa con la Demanda?

Los costos de adquisición de clientes por el contrario son muy bajos, la deserción de clientes es mínima y tiene el 70% del mercado.

Ha sido un largo camino el recorrido por Uber. En sus inicios en el 2012, durante sus primeros meses lo utilizaban sólo docenas de personas durante los fines de semana, a los 6 meses tenía 3,000 clientes activos, a fines del 2013 estaban en más de 100 ciudades registrando 80,000 nuevos clientes por semana. Se estima que tienen 75 millones de clientes en el mundo, disponible en 80 países y más de 850 ciudades.  En Estados Unidos Uber atiende al 15% de la población.

Para estimular la demanda pagaban $20 por bajar la app y tomar su primer viaje. ¡No más! Se estima que el 95% de los usuarios iniciales supo del servicio por un amigo.

Lyft sólo gasta entre $5 y $10 en adquisición de clientes, a marzo del 2019 ya tenía el 30% del mercado local (US).

Para los clientes el principal beneficio ha sido el precio bajo, comparado con los taxis. Pero, actualmente, los clientes ya dejaron de tener como referencia el precio de los taxis y comparan el precio regular versus el de la promoción, que ya es casi permanente.

Para la mayoría de los analistas esto se explica por la guerra con Lyft y como una medida para prevenir el ingreso de nuevos competidores de menor precio, como les sucedió en los mercados externos que tuvieron que abandonar.

Es importante destacar, sin embargo, que más que competir con los taxis Uber generó un nuevo mercado.  Este nuevo mercado, es de rutas más cortas, atrajo clientes de otras alternativas de transporte público. Así mismo, atrajo a los que optaron por dejar su auto y a los que decidieron no caminar más.

Señales de Alerta

Según comentaron en “The Verge” se esperaba que el valor de Uber para el IPO sea de $120,000 millones, pero partió 38% por debajo de ese monto, $75,400 millones. Si bien es cierto la afecto el IPO de Lyft, cuyo valor cayó más de 25% y el haber reportado perdidas de $1,100 millones en su primer cuatrimestre como empresa pública, también influyó negativamente las pérdidas acumuladas de Uber, que según CBInsights acumula alrededor de $9,000 millones. A lo anterior habría que sumar las huelgas de cientos de choferes, previos al IPO, las cuales no han cesado y se han expandido a diversas ciudades del mundo.

De acuerdo con el reporte de CNBC, Stock Market & Business, del 14 de agosto, Uber reportó una pérdida de $5,000 billones para el segundo cuatrimestre, lo que tiró abajo el valor de la empresa hasta los $57,600 millones.

Según señala “The New York Times” Uber ha registrado en agosto del 2019 la más baja tasa de crecimiento de su historia.

CBInsights, reportó que sólo el 20% de los choferes se mantiene en la plataforma por más de un año, los quema a una tasa de 12.5% por mes.

Business Insider informó que la apuesta de Uber y Lyft por los autos autónomos para ser rentables podría no pasar, según sugiere reciente investigación del MIT. Decían que la tecnología podría reducir las tarifas para los clientes, así como los costos operativos en grandes porcentajes. Pero reciente estudio de MIT tiro agua fría sobre estos sueños. La referida investigación mostro que los costos operativos serían mayores frente a la propiedad personal de los autos. Según la investigación del MIT eso no pasará si no se da una mejora sustancial en sus eficiencias algorítmicas de despacho

De acuerdo con la documentación presentada para sus respectivas IPO, se proyecta que para el 2019 entre Uber y Lift perderían alrededor de $3,800 millones. Analistas e Inversionistas critican a Uber por quemar dinero y fallar en convertir ese gasto en rentabilidad. En su defensa en Uber dicen que ahora su margen de contribución (ingresos – costos variables) es positivo y que entre 3 y 5 años cubrirá sus costos fijos.

La Estrategia de Precios pide Revisión a Gritos

Uber puede crecer en el mercado local logrando una mayor frecuencia de uso y/o atrayendo nuevos clientes, dada la baja penetración de mercado (15%) que tiene la categoría en US.

La actual estrategia de precio, prácticamente promociones permanentes, indica que se habría priorizado la mayor frecuencia de uso, lo que estaría afectando el ingreso de los choferes, incentivando su deserción y limitando el futuro crecimiento de la empresa.

A Uber, en su calidad de líder, le toca hacer crecer el mercado total, no pelearlo con los competidores. De hecho, el ingreso de nuevos competidores en la categoría haría crecer el mercado más rápido y a un menor costo que si Uber lo hiciera solo.

Por otro lado, si pierde choferes limita sus posibilidades de hacer crecer el negocio de Uber Eats.

Para Uber crecimiento significa más rápido tiempos de pick up, más choferes en la ruta y potencialmente menores precios para los clientes. Los menores precios a los clientes no se pueden lograr a costa de los ingresos de los choferes, sino por un mayor volumen de negocio.

Alberto Merino
Differex Value
Miami Beach, Agosto 19, 2019

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