Los peligros de la estrategia de “me too products” …

Tener éxito como “First Mover” es el escenario ideal para los innovadores, pero no siempre se obtienen esos resultados. El escenario es muy incierto, se está inventando un mercado, descubriendo una necesidad antes que los clientes se den cuenta, hay mucho camino por recorrer. No tienen competencia, el riesgo es grande, pero si funciona los beneficios son espectaculares, aunque no es lo usual.

Por eso, muchas empresas prefieren ser los “Fast Followers”, están a la espera de una innovación para mejorarla, ofrecer una solución superior. Están atentos a los errores de los “First Mover” y a las reacciones del mercado, tienen una idea más clara de en qué se están metiendo. Pero esto requiere de toda una cultura de innovación en la empresa y tener éxito con esta estrategia significa desplazar al innovador y apropiarse de la categoría. No tienen margen para equivocarse.

Una opción menos exigente es ser un “Late Follower”, se toman su tiempo, léase años, para salir con una propuesta, que por lo general suele ser más perceptual que beneficios superiores, aunque apoyadas por las capacidades de la empresa. Hay casos, una minoría, que efectivamente crean una innovación, reinventan la categoría y se adueñan de la misma, que no es lo usual.

Por último, están los que simplemente quieren tener presencia en la categoría, sin pena ni gloria, que ingresan con los tristemente celebres “me too products”.

Aunque esta última estrategia parece sencilla, trae de la mano una serie de peligros…

¿Innovar o no?

El 70% de los CEO tiene a la innovación como una de sus tres áreas de focus, pero solo el 16% se considera mejor que el resto, según estudios realizados por BCG.

La consultora propone seis modelos de innovación (ver cuadro) de los cuales las cinco primeras opciones (Creadores, Constructores de Soluciones, Apalancadores, Expansivos y Defensivos) vendrían a ser una variedad de First Mover y la última la versión de Fast Follower (https://www.bcg.com/publications/2017/innovation-strategy-product-development-model-right-for-you.aspx).

A pesar de la variedad de opciones, las empresas fracasan con estos modelos, básicamente porque eligen el modelo equivocado o no tienen las capacidades que el modelo de requiere.

Así, el reto más grande que las empresas que quieren utilizar uno de estos modelos enfrenta es alinear sus capacidades y habilidades con el modelo elegido.

Al no poder superar este reto optan por alternativas más sencillas, ser un late follower o “me to Product”, que como se puede apreciar por la propuesta del BCG, no califican como modelos de innovación.

Algunos especialistas consideran estas dos opciones, como una sola; nosotros preferimos mantenerlas separadas, haciendo la distinción:

  • El “late follower” ingresa tarde, pero con ciertas ventajas como su “Brand Equity”, fortalezas en distribución, uso de un network, entre otros. Además, aporta beneficios emocionales y perceptuales por tratarse de una marca reconocida; mientras que el “me too product”, crea una marca para tratar de aprovechar lo que considera una oportunidad, ofreciendo como única ventaja un menor precio.

Al no tener capacidad para ofrecer beneficios no relacionados con precio, la estrategia de “me too products” enfrenta una serie de problemas.

Los Peligros con la estrategia “Me too product”

Entre los principales peligros tenemos:

  • Reducida participación de mercados con bajos márgenes
  • Las probabilidades de éxito disminuyen mientras más tardío sea el ingreso
  • La estructura del mercado ya está definida, no hay segmentos libres
  • La publicidad estaría beneficiando al que imitas, no a tu marca
  • Abandonar la estrategia original pensando que crecerá más rápido como un “me too product”

Reducida participación de mercados con bajos márgenes

Como se puede apreciar, el late follower no necesita tirarse al piso en precio porque tiene algo que ofrecer o tiene capacidades que le permitirán competir, al me too producto, no le queda otra que bajar precios ( https://www.differexvalue.com/por-que-la-entrada-tardia-de-coca-cola-en-bebidas-energeticas-podria-funcionar/). Este es el primer problema de este tipo de estrategia, pueden lograr una mínima participación, pero los márgenes caen por los suelos.

Es difícil quitarle clientes al creador de la categoría, se requiere crear nuevos segmentos y el mercado es más exigente con los que vienen atrás.

Las probabilidades de éxito disminuyen mientras más tardío sea el ingreso

Mientras más tardío sea el ingreso, menores las posibilidades de éxito. Más que por el tiempo que tomó, este se mide por el número que ocupa al entrar al mercado (segundo, tercero, etc.).

Los clásicos me too producto, generalmente son los últimos, con chances mínimos, según muestra un estudio realizado por la consultora McKinsey en la industria farmacéutica (https://www.mckinsey.com/industries/pharmaceuticals-and-medical-products/our-insights/pharmas-first-to-market-advantage).

La estructura del mercado ya está definida, no hay segmentos libres

Entre el fast follower y los late followers, ya definieron las fronteras de los segmentos en el nuevo mercado, cubriendo los vacíos que pudo haber dejado el first mover. A falta de diferenciación, hay una serie de pequeñas nuevas marcas (me too products) peleando con precio.

La publicidad estaría beneficiando al que imitas, no a tu marca

Los me too products tienen tan bajos márgenes que no les da para hacer publicidad, pero si lo hacen el mayor beneficiado sería el imitado. Es como gritarle al mundo yo soy como él, pero más barato, van a preferir al original. Para ganar debes ser diferente (https://gonzostrategies.com/me-too-is-a-dangerous-marketing-strategy/). En estos casos es preferible no anunciar.

Abandonar la estrategia original pensando que crecerá más rápido como un “me too product”

Algunas empresas piensan, erróneamente, que, dada la participación alcanzada por el líder, ganará más convirtiéndose en un seguidor de bajo precio, que explotando sus actuales capacidades o desarrollando nuevas.

La guerra de los cafés grafica muy bien todos estos puntos, en especial el error de abandonar la estrategia de la marca para convertirse en un me too producto.

La guerra de los Cafés

Había una vez … en sus inicios, en muchos establecimientos, el café era gratis o con refill (recarga) ilimitado. Esto cambio con el ingreso de Starbucks y su cadena de tiendas vendiendo café a precios premium.

Dunkin, a pesar que tenía su propio segmento, pasó a ser el fast follower al atacar a Starbucks extendiendo su línea de cafés, añadiendo “Fancy coffee drinks” (versiones premium) a menores precios (https://www.fastcompany.com/3034572/dunkin-donuts-and-starbucks-a-tale-of-two-coffee-marketing-giants) .  

Cinco años más tarde los seguiría McCafe, de McDonald’s, como late follower, que también arremetería contra Starbucks, otro contendiente bajo la premisa que el precio seria su ventaja.

Como era de esperar, Starbucks no sintió el impacto de estos ataques. Starbucks más que vender café, vende toda una experiencia en torno al él, que Dunkin ni McCafe pueden equiparar.

Se trata de una experiencia única y autentica, como señalan en Knowledge@Wharton (https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/the-coffee-wars-heat-up-new-strategies-to-jolt-the-caffeine-conscious-consumer-2/) un lugar para reunirse con buena música, sofás cómodos y free WiFi.  Sus precios premium incluyen una renta oculta por los extras. Mientras que Dunkin no es un lugar para que la gente se reúna, ni siquiera tienen el espacio para ello, venden más conveniencia.

Strabucks quiere ser el tercer lugar donde la gente se reúne, después de la casa y el trabajo, en donde los clientes se quieran quedar a pasar un rato, asociados con una “lifestyle Brand”, en donde el barista es un embajador de la marca.

Es ridículo, por decir lo menos, pretender el “switching” de clientes, por ofrecer un café más barato. Por eso, no es de extrañar que en publicaciones de negocios como Forbes, se cuestionen a las marcas que implementan este tipo de estrategias (https://www.forbes.com/sites/larrylight/2019/07/01/dunkins-new-strategy-destined-for-failure/#1b874baf7bf8).

Dunkin se equivocó…pero retomó su estrategia

Cuando con motivo del cambio de nombre en Dunkin (le quitaron el Donuts) anunciaron que querían ser percibidos como tan buenos como Starbucks, pero más económicos, en Forbes señalaron que estaban condenados a fracasar.

No es para menos, tienen una cultura, estructuras de costos y experiencia diferente, por lo que atraen un segmento diferente, que valga la redundancia, tiene diferentes necesidades.

No tiene sentido que estos cafés de fácil acceso, rápido servicio y bajo precio, no exploten sus capacidades y traten de competir en donde no muestran ventajas.

Afortunadamente para la marca, Dunkin retomó su estrategia original, focalizó en rapidez y conveniencia (https://www.cnbc.com/2018/02/09/dunkin-ceo-has-a-plan-to-win-the-coffee-wars.html) y redujo su menú. Una reacción lógica, si se tiene en cuenta que el 75% de sus ventas provienen de la venta en “drive thru”, en los locales que ofrecen esta opción.

McDonald’s pisó el palito

En más de una ocasión Mc Café ha atacado a Starbucks.  Según refiere el WSJ, años atrás, los franquiciados de McDonald’s lanzaron la campaña “$4 es tonto” en alusión directa a los precios premium de Strabucks, pero la Corporación les pidió que la levanten argumentando que esa no es la forma en la que compiten. Años después, también lanzarían sus versiones fancy/premium de café. Para la prensa especializada esta guerra es como ver competir a WalMart con Nordstrom, nada que ver.

Tambien Starbucks?

El líder no debe contestar estos ataques y Starbucks se mantuvo firme por mucho tiempo, pero finalmente no pudo resistir la tentación. La marca contestó con una campaña destacando la calidad de sus cafés, según refiere el WSJ. En su defensa argumentaron que era necesario aclararle a sus clientes que la calidad de ellos es superior.

Siguiente Paso:

Nuestras recomendaciones:

  • Si estas pensando utilizar la estrategia de “me too products” es mejor que lo pienses otra vez. Es poca la participación que puedes ganar y los márgenes son mínimos
  • Si al final la utilizas es porque tu empresa no tiene ninguna fortaleza/capacidad que puedas explotar, ni Brand Equity
  • Hacer publicidad es tirar el dinero por la ventana, solo favorece al líder
  • Si ya estabas en el mercado y atendías un segmento es preferible que lo hagas crecer antes que convertirte en yo soy igual, pero más barato
  • Si eres el líder, haces mal en contestar estos ataques

Alberto M Merino de Souza

Consultant/ Speaker/ Blogger/Author

CEO – Differex Value

https://www.differexvalue.com/blog/

Miami Beach, Florida, Abril  13, 2020

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