Lo más probable es que no y para salir de dudas te recomendamos preguntarles ¿cuál es la estrategia de la empresa, negocio, unidad de negocio y/o marca? Lo usual va a ser que la mayoría va a responder diferente.
En nuestros más de 30 años de experiencia en el tema, como profesores en diversas Escuelas de Negocios en Latinoamérica, editores de “Marketing Estratégico” y luego como consultores en “Differex Value” en Latinoamérica y el mercado hispano en USA, nos encontramos con tres constantes para explicar porque no conocen la estrategia:
1. Falta de formación académica en Gerencia, no tienen estrategia
2. La mayoría de las empresas no tienen una clara ventaja diferencial y
3. No tienen claro cuáles mercados van a atender y cuáles no.
Recuerdo que cuando nuestro equipo de analistas salía a entrevistar a los gerentes en Latinoamérica para escribir sobre sus estrategias en nuestra revista “Marketing Estratégico”, la mayoría de los entrevistados decía no tener una estrategia y nos contaban que es lo que estaban haciendo para ganar su guerra en el mercado.
Cuando publicábamos el artículo, nos llamaban muy entusiasmados a preguntarnos sobre la estrategia que decíamos estaban utilizando. La mayoría no tenían una sólida formación académica en el tema, lo que sabían lo habían aprendido en las empresas en las que trabajaron y no todos habían tenido la suerte de trabajar en empresas con un sólido “expertise” estratégico.
Lo Usual es que No Sepan cuál es la Estrategia
Si tu equipo no sabe cuál es la estrategia, algo común en muchas empresas, debes estar compitiendo en precios. Es necesario corregir esto de inmediato, ya que una simple, clara y sucinta estrategia, es lo único que garantiza que toda la organización la pueda internalizar y utilizar como una guía en la toma de decisiones.
Como bien señalan David J Collis, (profesor de Estrategias de Harvard Business School) y Michael G Rukstad, (un investigador en la misma Escuela), en el artículo “Can You Say What Your Strategy Is”, publicado en HBR (https://hbr.org/2008/04/can-you-say-what-your-strategy-is), son muy pocos los ejecutivos que pueden responder afirmativamente a esta pregunta.
Peor aún, afirman que es como un secreto a voces, que la mayoría de los ejecutivos no sabe cuáles son los elementos que debe contener una estrategia, lo que hace imposible que puedan desarrollar una.
Para formular una declaración estratégica, David Collis y Michael Rukstad, recomiendan identificar sus tres componentes críticos:
• Objetivo (donde vas),
• alcance (donde operan y donde no lo harán) y
• ventajas (que hace diferente o mejor/ la proposición de valor y como se alinea la empresa para lograrla).
Y, precisan que, aunque las empresas pueden tener la misma misión (razón de existir), los mismos valores (en lo que cree la empresa y determina su comportamiento) y hasta la misma visión (lo que quieren ser) si la estrategia puede ser aplicada a otra empresa es porque no tienen una buena estrategia.
La estrategia, según Jeremy Kourdi, autor de Business Strategy, publicado por The Economist, son los planes, elecciones y decisiones utilizadas para guiar a la empresa a mayor rentabilidad y éxito. Lo más difícil es definir los mercados que se van a atender.
Una estrategia clara indica donde se deben invertir y concentrar los recursos, tanto humanos, técnicos como financieros. Así mismo, indica que habilidades de negocios se requieren agregar o fortalecer.
Por su lado, Donald Sull (senior lecturer at MIT Sloan School of Management), Charles Sull y James Yoder (Ambos de Charles Thames Strategy Partners) en su artículo “No one knows your strategy, not even your top leaders” publicado por MIT Sloan Review
https://sloanreview.mit.edu/article/no-one-knows-your-strategy-not-even-your-top-leaders/), revelan que en un análisis entre 128 corporaciones sólo el 28% pudo mencionar 3 de las prioridades estratégicas de sus respectivas empresas.
Para revertir esta situación recomiendan que toda la organización este alineada con la estrategia y para eso se requiere que los jefes, en los diferentes niveles, les expliquen a sus equipos las prioridades estratégicas de su unidad de negocios, en relación con las de la empresa.
En nuestra experiencia, lo más complicado para los gerentes, es elegir cuales son los mercados que se van a atender, no se van a atender y cuales se deben abandonar.
La Competencia entre los Freight Forwarders en Miami
Por ejemplo, los freight forwarders (transportistas de carga) en Miami pueden elegir entre darle el servicio de transportar la carga a las empresas, es decir trasladarles sus containers con insumos y/o equipos desde donde los adquieren, hasta su puerto de destino.
También pueden ofrecer el servicio a personas naturales para sus compras personales. En la práctica, sin embargo, la mayoría ha optado por ofrecer ambos servicios, lo cual requiere de estrategias diferentes, recursos diferentes, habilidades de negocios diferentes, diferente software, diferente promoción y especialmente se trata de diferentes mercados.
Basta darse una vuelta por el Doral (también conocida como Doralzuela, tras la invasión venezolana a la ciudad), donde se concentran los freight forwarders, para constatar que prácticamente todos ofrecen lo mismo. Es decir, no tienen estrategia. Por eso, la competencia esta limitada a una agresiva guerra de precios.
Aeropost es una de las pocas empresas, entre los freight forwarders, que ha decidido focalizar en personas naturales para pequeña paquetería, ofreciendo una plataforma de e-commerce para hacer las compras a través de ellos, y ellos mismos se encargan de entregar las compras en la puerta de su casa u oficina en el país donde se origina el pedido.
Como es de esperar, esta empresa lidera el mercado y mientras sea atacada sólo por competidores con “me too products” mantendrán esta ventaja.
La esencia de la estrategia es desarrollar una ventaja competitiva que se pueda sostener en el tiempo, identificando caminos únicos de creación de valor para los clientes que se ha decidido atender y que la competencia no pueda igualar.
Amazon, por ejemplo, ha desarrollado una nueva ventaja competitiva, con una serie de productos financieros, para el mercado estadounidense, para facilitar las compras, sacándole clara ventaja a sus competidores locales que no tienen nada parecido, (https://www.cbinsights.com/research/report/amazon-across-financial-services-fintech/). Estos nuevos productos se pueden apreciar en la gráfica preparada por CBInsights.
No sucede lo mismo con su oferta para Latinoamérica, donde continúa siendo muy limitada, ofrecen una opción a través de una alianza con Western Union, con un servicio no muy práctico, por cierto. Hecen su pedido en Amazon y de ahí deben ir a una Oficina de Western Union a realizar el pago y solicitar su código, que deberán ingresar en el pedido de Amazon, dan tres días de plazo para concretar la compra, de lo contrario se anula.
Como se sabe, en el caso del e-commere en Latinoamérica el principal “pain point” para compras online en Estados Unidos es la forma de pago. En la región, el grado de bancarización es bajo y las empresas se disputan el mercado que está con los bancos.
A esto se debe, en parte, que las compras online en USA, desde Latinoamérica, sean tan bajas a pesar de los ahorros que se logran, que superan el 50%.
La empresa que logre implementar un medio de pago estadounidense para que los latinos (en especial los no bancarizados) puedan comprar en USA será la nueva líder del mercado, ya que lo hará crecer, incorporando nuevos clientes.
Lo más probable es que esa empresa no sea uno de los actuales competidores, sino una FinTech, con un “expertise” diferente, financiero, que ingrese a cambiar las reglas de juego en la categoría.
Cuando todos en la empresa conocen la estrategia es más fácil que cada uno de los participantes entienda como sus actividades diarias contribuyen al éxito de la empresa y que elecciones hacer al momento de tomar decisiones.
Alberto M Merino de Souza
Consultant/ Speaker/ Blogger/Author
CEO – Differex Value
https://www.differexvalue.com/blog/
Miami Beach, Diciembre 16, 2019